从两败俱伤到双赢--绩效评估的面谈技巧


老李目前担任一家微机企业生产部的经理,他的部属包括五位设计工程师及六位生产线主管。一年刚结束,老李计划在年底前为他手下的这些部属进行一年一度的绩效评估,并安排适当时间,对这11位部属进行个别的绩效评估。

  原本绩效面谈对老李而言,只是一件简单的例行工作之一,一二十分钟一个,半天就可以搞定。但由于去年首席设计工程师对其绩效评估成绩十分不满,致使整个绩效面谈的过程火药味十足,最后闹到执行副总办公室才解决这个纷争。

  面对今年的绩效面谈,老李的心情还真有点忐忑不安,因为他担心去年不欢而散的尴尬场面再度上演。

  上述类似的故事,相信在职场中的你我都曾碰到不少。由于主管平日的工作非常忙碌,因此,往往没有办法抽出适当的时间与部属进行年度的绩效面谈;即使做了,也是尽可能愈短愈好。假如公司的人力资源部门不是很积极地催促,绩效评估被拖上一年半载的情况也很正常。另外,有些部门经理图省事,甚至要求部属自己直接在绩效面谈表上“反省”自己一年的工作表现,然后经理在表上盖章签名了事。更有些为了省事的主管干脆将部属的考绩分数打高一点,以避免自己与部属在绩效面谈时,彼此争得面红耳赤。身为经理的您或许对于上述的状况有似曾相识的感觉,事实上这种情况,在一般企业运作中,的确常常发生。但是归咎其原因,我们发现部门经理对绩效面谈认识不足,他不了解绩效面谈在人力资源管理上所扮演的角色,是问题发生的主要原因。

  所谓绩效面谈,是指部门主管与下属之间共同针对绩效评估结果所做的检视与讨论。一般而言,绩效面谈所检视与讨论的重点包括:

  回馈与肯定

  主管就员工过去一年的工作绩效,给予正式的回馈与正面的肯定,一般都是将员工的工作职责与实际的工作表现加以比较,评估该员工的表现是否符合工作职责的要求。另外,一些公司除了工作职责之外,会另以目标管理(Management By Objectives,简称MBO)的原则,在年初制定一年的绩效目标,以作为年度绩效评估时的标准,因此在绩效面谈时,主管就可以凭借评估员工达成目标的程度给予回馈或肯定。

  改进与发展

  所谓的改进与发展,系主管能与部属就未达到绩效目标的部分,或员工技能不足的部份,拟订下一年度改进的方向与计划,对部属表现优异或较专长的部份,由主管与部属共同讨论未来的发展,并规划适当的训练与工作以配合部属的发展。

  沟通与激励

  所谓的沟通与激励,是指主管与部属就绩效的结果与工作的表现做变相的沟通。特别是当主管与部属对考绩结果意见不同时,主管更要听取员工的意见,并适时地提出具体的评分依据或纪录,让部属明白绩效评估的客观性。此外,在绩效面谈中,主管除了要与员工进行沟通外,更要将“激励”的目的,列入绩效面谈的主要考量。因此,主管在绩效面谈时,应适时地运用本身的奖赏、强制或参照权力,针对部属的绩效表现,给予适当奖赏或惩罚。

  公平与客观

  由于绩效面谈是主管与部属公开且面对面的沟通,因此,主管在绩效评估的评比过程中,应该特别审慎与小心。因为,明确、公平且客观的绩效评估,才能让部属重视评核的结果,进而重视绩效面谈。

  绩效面谈的目的

  为了达到永续经营的终极目标,一般企业对于员工绩效评核相当重视。因此,大部分的企业均有绩效评估、绩效管理等制度。除此之外,这些企业也都希望在绩效评估后,能通过绩效面谈,将员工的绩效表现回馈给员工,使员工了解部属在过去一年中工作上的得与失,以作为来年做得更好或改进的依据;为部属提供一个良好沟通的机会,藉以了解部属工作的实际情形或困难,并确定公司可以给予部属的协助;共同研商部属未来发展的规划与目标,确定公司、主管、员工个人对这些计划如何去进行,及提供必要的建议与协助。

  双赢的绩效面谈

  我们从实务的经验中也常常发现,一些主管或下属常常为绩效面谈是一种辩论的过程,其目的在于反驳对方的批评,因此,面谈的结果不是你输就是我赢!

  事实上,这是一个非常错误的观念。因为,绩效面谈的主要目的是希望通过主管与部属的双向沟通,让部属的工作表现更有绩效,让企业的发展更健全。如果主管与部属对绩效面谈持的观点是“你死我活”,那么,绩效面谈岂不变成了“斗争大会”?所以,正确的绩效面谈应该是主管、部属双方都能打开心胸,彼此以坦诚的态度,齐心协力地解决问题,以达到绩效面谈双赢的目的。